林峰把合作方发来的消息看完，手指在屏幕上划了一下，标记为“已读”。如文网 吾错内容他没有立刻回复，而是打开另一个窗口，调出那份早就存好的《竞争对手策略剖析报告》。屏幕左边是密密麻麻的数据图表，右边是他刚列的七日检查清单。他盯着看了几秒，把“周三 14:00”后面的内容删掉，重新输入：“竞争应对策略初稿评审”。
他知道时间不多。对手的动作越来越快，上个月东南亚市场的份额涨了两个点，渠道商那边已经开始传话，说新品牌价格更低，功能也够用。这种风声一旦扩散，后面的订单就会动摇。
他先翻到报告第三页，对手的市场打法很直接：低价切入，广告铺量，主打“简单好用”。用户调研显示，很多人买是因为“不用学就会操作”。这正好撞在他产品的短板上。他自己也清楚，系统功能强，但新手上手还是得花时间适应。
林峰关掉报告，打开产品宣传页的草稿文档。原来的文案强调性能、算力和响应速度，全是硬指标。他看了一遍，全选删除，重新打字：“不是所有智能设备都懂你。晓说宅 免沸悦黩”写完这句，他停下来想了想，又加了一句：“我们做的不是机器，是习惯。”
他把这两句话标红，拖到文档最前面。接下来要做的，是让整个团队围绕这个方向调整节奏。他点击通讯列表，找到市场部负责人，发了一条消息：“今晚八点前，我要看到新版传播方案，重点突出预判能力和使用习惯适配。”
发完消息，他切换回后台系统，查看研发进度。lq-3模型的接入方案已经上传，算法组按要求准备了技术说明。他点开文件扫了一眼，确认关键参数无误，然后转发给ui团队，附言：“把这个模型的能力体现在交互引导上，让用户第一眼就知道下一步该做什么。”
做完这些，他站起身，走到指挥大厅的大屏前。墙上挂着全球市场分布图，几个重点区域被标成不同颜色。东南亚、南美、非洲的部分国家闪烁着黄光，那是需求增长最快的地带。也是对手正在猛攻的地方。
对手拼功能，他们就拼服务；对手只卖硬件，他们就把生态做深。这是唯一的突破口。
他回到座位，打开客服系统的数据面板。过去一个月，工单里“找不到设置入口”“不知道怎么切换模式”的问题占了三成以上。虽然响应时间达标，但解决方式大多是远程指导或视频教学，用户体验并不好。
林峰点了几个按钮，调出客户行为路径图。他发现很多问题其实可以提前预判——比如某个型号的设备在更新系统后，有七成用户会在两天内尝试开启语音助手，但超过一半会失败，因为权限没开。
他立刻下令：搭建客户画像联动系统，打通销售记录、使用数据和售后反馈。目标只有一个：让客服不再等用户来找问题，而是主动提醒。
他还设了一个新规则：所有购买高端机型的客户，自动进入通道，重大故障必须两小时内响应闭环。这不是为了省钱，是为了立住品牌的高端形象。
做完这一项，他看了眼时间，晚上七点二十三分。市场部还没回消息。
他没催，转头处理下一件事。生态建设必须跟上。合作方同意开放底层协议是个机会，不能只拿来对接，得让它变成吸引力。他新建一个文档，标题写“全球开发者先行体验会”，下面列出几项内容：开放接口演示、第三方插件试运行、现场技术答疑。
他把这份计划发给市场部和国际合作组，抄送技术副总，并注明：“下周内定场地，优先选新加坡或圣保罗，要能直播。”
八点零七分，市场部回了方案。林峰点开看了一眼，还算满意。对方抓住了“懂你”这个点，提出拍一组真实用户故事，主角是老人、新手妈妈和小企业主，展示设备如何慢慢学会他们的习惯。
他在文档里批注：“加一条：对比竞品操作流程，突出我们更少步骤完成同样任务。”然后点击发送。
接下来是最后一步：建立动态监控机制。再好的策略，僵化了也会失效。他调出系统后台，启用一个新的监控模块，命名为“竞争态势热力图”。这个页面会实时显示三类信息：一是社交媒体上关于竞品的讨论热度，二是各区域渠道的动销变化，三是对手的价格调整记录。
他设了提醒规则：一旦某个区域出现价格下调超过百分之十，或者负面评价突然减少，系统就会自动弹窗提示。这意味着对手可能在清库存，或者悄悄升级产品。
他还定了个制度：每周三上午开短会，所有人必须提交最新观察。不许说“没什么变化”，只许讲“发现了什么”。他相信，细节藏在没人注意的地方。
一切安排妥当，他靠在椅子上，喝了口已经凉了的水。外面天完全黑了，办公室的灯还亮着。指挥大厅里只剩他一个人，屏幕上的数据还在滚动。
他打开任务池，把刚才所有的动作归类成五项核心举措：产品定位调整、市场推广加强、客户服务升级、生态建设提速、动态监控上线。每一项都设了负责人和截止时间，全部锁定，不可更改。
最后，他在平板上勾选“策略草案已完成”，页面跳转，出现一个新选项：“启动模拟推演”。
他盯着那个按钮看了几秒，手指悬在半空。
大屏上的热力图突然闪了一下，南美区域的颜色由黄转红。